很多管理者常常会遇到这样一个问题：

本月的业务目标明明布置得很清楚，但到了月底却发现员工的完成情况跟预期偏差很大。

 当发现这个问题的时候，我们就需要问自己三个问题：

• 在做业务管理的时候，除了定目标，拿结果之外，有没有去追过程？

• 追过程的时候，有哪些关键抓手和维度？

• 通过这些抓手和维度，能不能拎起全局，保障最后的业绩产出？

一个好的结果必须要有好的过程。如果不做过程管理，不追细节，看到业绩上不去的时候只会发脾气骂组员；或者空喊加油不给方法，到了秋后再去算总账，就为时已晚。

 所以，管理业务要学会追过程，而不是上来就直接去拿最终的结果，过程追好了，结果一般也不会差。
 

关于如何追过程，我总结了三套系统，分别是：业务流程系统、工作习惯系统、成长进化系统。
这三套系统，不仅适应于业务，我认为所有的岗位如果想做得出彩都要总结出这三套系统。今天我们先来讲一讲业务流程系统。

 管理者要想让业务如期完成，拿到合格结果，第一步就是要先梳理业务流程。流程出来了，我们追过程时就有章法可循。

 第二步是找到业务过程中的抓手，也就是在业务执行过程中对整体业务产生较大影响的重要着力点。

 业绩=量×技能×心态

这是我从多年的业务管理经验中，总结出的业务管理黄金法则第一条。
而“量、技能、心态”这三点就是业务执行过程的主要抓手。在业务执行过程中将“量、技能、与心态”三个点构成一个面；然后跟着业务流程层层往下推，最终构成一个倒金字塔。

 我称之为业务漏斗图，可以说是我管理6000铁军，创造数十亿营收，无往不利的工具。
 
抓手一：量

 第一个抓手是量。量有两个含义：第一是数量，第二是质量，这个先后顺序很重要。
原因主要有四点：

 以销售为例，

首先，每个销售的水平和经验不同，对客户的判断不一定准确，自己所认为的好客户未必真的是好客户。
其次，客户只要没汇款就存在很大变数。

 按经验来看，最终实际成交的客户，通常有60%以上是后期新开发的，而不是在月初预测成交的名单里。所以客户池的数量很重要。

  所谓的好客户能不能复制、产生更多的客户？

如果只追这几个客户，当期的目标完成了，下个月怎么办？每个销售都需要不断问自己这些问题。
因为业绩的产生是需要不断有新客户进来，才能达到“问君哪得清如许，唯有源头活水来”的可持续状态。
 

技能的提升需要先积累大量的跑客户经验，也就是先量变才能产生质变的道理。

正所谓销售无捷径，拜访定江山。

 所以一个好的销售首先要有足够的客户池数量，然后在保证数量的过程中去追求质量。明确了量的含义，我们还要会定“量的数字”。

 因为在业务执行过程中，只有每个流程和时间点都定量了，我们才能每天通过数据看板去做过程监控；而不是等结果都出来了才发现问题。而定量需要根据业务目标和流程倒推。

 比如我们一个月要成交10个客户，那就需要20个在洽谈的高意向客户，再往上就需要200个客户名单供我们去跟进。划分到每一天，我们每天就需要电话初次沟通30次，至少拜访8家，产生1个高意向客户以上才能达成最终目标。
 
抓手二：技能

 业务漏斗图里面，量决定漏进来多少，而技能决定了能往下漏过去多少，也就是转化率。

技能越高，转化率也就越大。

 提升技能也要按整体业务流程来倒推，先画出每一个流程节点；然后根据市场反馈，思考每个节点可能会遇到什么样的问题，需要什么样的技能去解决。

 在阿里，我们会把每个环节的技能都总结出来，提供给员工。比如销售业务的第一个环节，就是获取客户名单。

 那么我们就要告诉员工客户画像是什么、客户经常待在哪里、有哪些渠道可以找到他们……跟客户初次电话沟通的时候，怎么开口不会被挂断，怎么可以成功约客户面谈……

 组织对于个体的赋能必须要落在这些细节上，把细节背后的技能传授给员工，才能让个体充分发挥作用。
除了辅导员工，提升单个人的业绩转化率之外，还可以通过会销、社群营销等新的方式来提升整个团队的技能，从而获得整体上更高的产出。
 
抓手三：心态

 有了量和技能，最后一个很重要但也经常被忽略的抓手，叫做心态。在业务执行过程当中，在技能和量不缺的时候，心态就起到决定性作用。

 因为一个人的心态发生了变化，他的技能、勤奋度也会发生变化。古代战场上为什么要有战鼓，出师之前还要有出师的仪式，原因就在于此。

 所以管理上也一定要关注人的心态，主要分为三个方面：

客户的心态，员工的心态和管理者的心态。

要注意，对心态的管理要与量、技能结合在一起。
1）客户的心态
大家日常中都接到过推销电话，如果对方上来就说：“这里有一套保险，或者商铺，您需要吗？”这时候多数人的心态是：烦。通常直接就会挂电话。

 但如果对方上来说：“您好，是王先生吗？”被说中姓氏的时候，我们心态上往往就会产生兴趣——会想知道他是谁，为什么认识我，可能有什么事，就不会直接挂断。

 这就是沟通技能和客户心态是否结合的差别。所以我们在做业务流程的技能培训时，一定要把客户的心态也考虑进去，这样我们做出的动作就会有效果。

 2）员工的心态

 如果我们用签下一单就能拿到一万奖金的方式来激励员工，在下发任务时员工可能很有干劲；但是过程中容易心急，对于客户跟进过程中的打电话、搜集名单这些细节缺乏重视和动力。

 因为他的心态是成交了才有钱拿。但如果这些过程动作没有做好，他最后成交的概率往往很小。

 考虑到这层员工的心态，我们可以这样跟员工说：“小张，假设你平均打200家电话，拜访20家客户就可以成交一单，拿到一万块，那是不是就相当于你每拜访一个客户就能拿500块，每打一通电话就能拿到50块？”

 在日常管理中对业务过程进行量化，让员工养成“每一份努力都是有回报的”心态，他们的整个工作状态都会充满动力。

 3）管理者的心态

 在过程管理中，管理者在心态上要有足够的耐心，不能用自己的标准去要求员工，而要结合量与技能去因材施教。

 当形成了这三个抓手，各层级管理者就可以根据抓手去做动态管理，定期检查员工是不是按照预期完成了数量和质量目标；完成过程中有没有出现技能或者心态的问题，这个问题有没有普遍性。

 如果发现了问题，就要及时进行深入的研究和分析去解决问题，推动业务回到正轨