零基础管理者
如何在职场中完成角色转型？
今天介绍的这本书叫《10人以下小团队管理手册》 ，作者堀之内克彦先任职于本田、索尼等大公司，后创立人事咨询公司，从业20年，专注于帮助企业改善员工行为。我看到书名的时候眼睛都发光了，实在是相见恨晚。
我的上一份工作，是主管一个10人以下的新媒体内容团队，那是我第一次带团队。说实话，作为一个零基础管理者，升职加薪的那一刻我是手足无措的。
当时所在的是个很扁平很年轻的公司，大家平时一起嘻嘻哈哈惯了，我面临的一个问题是：如何在职场完成角色转型，如何维护好融洽关系的同时，掷地有声地有效推进工作？
我没有系统地学习过这方面的知识，我只能凭直觉行事，虽然最后总算让各项工作上了轨道，但我感觉到了自己的缺乏。
其实，这是很多零基础管理者会面临的第一个问题：第一次带下属，如何在心理上完成角色转换？屁股决定脑袋，位置一变，你关心的问题和思考的方式立马就会不同的。
以往独善其身、对上级负责就好，不会对同事有什么要求，一旦开始带团队，你对下面的每个执行者都有所要求，你必须对同事的工作进度进行跟进。
刚从基层岗位提上来，不把自己当管理者，镇不住人，太把自己当管理者，服不了人，“亲之则不逊，远之则怨”，该如何拿捏尺度呢？
10人以下小团队的管理
不同于大机构中高层管理
第一次当主管的人，手下的员工最多不会超过10人。企业内部中层以下的管理者所领导的下属一般也在10人以内。不过这个和职位高低无关，在5-10人的小规模企业里，总经理通常也是这个级别的管理者。这些人都可以适合看看这本书。
为什么这本书单独把10人一下小团队的管理拎出来讲呢？因为与统领几十人乃至几百人的大公司领导者相比，10人以下小团队的管理者需要完全不同的用人和带人的方法。
大机构的中高层领导最重要的工作是决策和判断，他们关注的是大方向，如果工作成效不尽人意，他们会采取措施来改变组织体系、优化工作流程或者调整培训制度等。
因为这样的分工他们和基层员工直接接触较少，也很少对每一个具体的员工提出具体要求。所以员工关心的也是他们针对公司体制或制度的想法，以及做出的决策，而不会在乎中高层领导是什么性格特征。
10人以下团队就完全不同了，管理者与下属每天低头不见抬头见，双方的一举一动都在对方的眼皮子底下进行。在朝夕相处的情况下，对彼此的性格特征都会特别在乎。在彼此互相评价时，往往会将对工作的评价与对个人的评价混为一谈。
同时，管理者必须跟进事务的具体执行情况，所以他们会针对每个下属提出非常具体的要求，这个过程中，他们总会感到不够满意，但下属的不满和抱怨会更多。
所以10人以下的团队，管理者与团队成员之间的人际矛盾是最多的。回想一下你讨厌不满和经常吐槽的领导，是不是经常与你直接接触，要求你做这做那，且因为朝夕相对彼此非常了解的中低层管理者，而对于不太直接接触的中高层领导的怨言就不太多？
换句话说，在10人以下小团队，做人和做事一样重要，下属不仅希望管理者具备带领团队干出业绩的工作能力，还希望管理者具备作为值得尊敬的前辈所应有的人格魅力。
习惯“让下属做”，才能算管理者
管理者是什么？所谓管理者就是通过用人来实现经营者目标的人。不是“自己做”，而是“让下属做”，这是所有管理者的特点。零基础管理者角色转型，最重要的就是从“自己做”到习惯“让下属做”。习惯“让下属做”，才能算真正的管理者。
但这并不容易。
第一次带下属，往往是伴随职位晋升出现的，一般来说，提拔是因为过去的工作业绩获得肯定，有点优则仕的意味。很多零经验管理者认为，自己以往的努力获得了认可，所以今后要更加努力，这就大错特错了。你的角色转变了，你的努力方向也必须转变。
但这并不是让管理者当甩手掌柜，“自己做”到“让下属做”这种转变的不容易还在于，10人以下小团队管理者通常自己也要承担一部分业务工作，因为中小企业没有那么多管理工作，企业一般也养不起只做管理工作的主管。
同时不管是大企业还是小企业，主管如果不亲自做一些业务工作，就会缺乏相处的判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导。另外，如果不以身作则，管理者也调动不起员工的积极性。
所以习惯“让下属做”不是完全不做，而是平衡好自己做和让下属做的比例。
同样是10人以下小团队的管理者，在不同公司职责范围可能千差万别。但不管怎么样，主管的本职工作仍然是管理，否则就是公司职责划分混乱、不合理。
新晋主管最容易犯的错误是大包大揽。
《10人以下小团队管理手册》的作者提了一个问题：假如你是一个新晋的汽车销售主管，下属5人，团队需完成每月50辆的销售定额，你会如何分配任务？
“好，能者多劳，我卖15辆，剩下35辆交给你们，平均每个人卖7辆。你们的定额只有我的一半，要努力完成哈。”
很多新晋主管会这样安排，但这样大错特错。背后的逻辑是“我的任务比你重，我都能做到，你也要做到”。
工作最拼的人不适合当主管，因为自己拼命干活的主管没有时间和精力去管理下属，也无法指导或者鼓励下属。
有的主管很强硬，专注于“自己的工作”，大部分时间和精力都用在具体业务，下属来问什么只有一句“这点事你自己去想”，等月末下属没有完成指标的时候，才冲出来问责；
有的主管是老好人，下属完成不了任务，他们喜欢说“还是让我来吧”，然后亲自动手善后，把下属该做的工作揽过来自己做。但这两种做法都等于放弃了管理职责。
正确的做法应该是根据每名下属的强项分配任务，确保团队完成总目标。比如有的人信息收集能力强，社交精力充沛，适合开拓新客户，有的人擅长沟通和协调，适合维护客户关系，处理各种合理或不合理的要求。
说得极端一点，如果管理工作足够出色，管理者甚至可以一辆车也不卖。
不懂得把工作分出去，不懂得带团队，只能自己干到死。
价值观不一致的员工
哪怕能力强也不能要
这一点，在看这本书之前，我完全没想过的，可能以我短暂的带团队经验以及不高的职位，还轮不到我思考这个问题。不过如今回想起来，深以为然。
当时人手不够，连招了几个人要么能力不济，要么很快离职，所以我的上级决定，我自己要用的人，交给我自己面试。从来没招聘过的我，又一次被赶鸭子上架了。
印象很深的是，我看到一份简历，这个人重点写了自己的多次旅行，我一下子对这个很警觉，我们并非招聘旅行相关职位，他却花大篇幅介绍，说明这是他非常重要的自我定位，是他获得自我认同的重要途径。
对于身边的朋友，他如果经常进行说走就走的旅行，会觉得他潇洒有趣。可是如果是员工可就不好玩了，对这样的人来说工作很可能就是为了挣钱攒旅行资金，攒够了或者不高兴了，很可能就辞职不干了，很难驱使他们为企业死心塌地工作。
另外周末节假日经常出发旅行，一旦在这些时间节点安排工作，他们会强烈感觉自己的业余时间受到侵犯，可是我们做的是民生资讯类的新媒体，有时候不免要应对突发新闻。
《10人以下小团队管理手册》的作者又摆出一个选择题：如果员工A业绩一般但价值观与企业一致，员工B价值观与企业不一致但业绩好。处于某些原因，现在不得不辞退一个人。如果你是管理者，你会留下谁呢？
大多数管理者会留下员工B，遇到有才华又有业绩的员工，人们会不由自主地把这样的人留在身边。但作者堀之内克彦认为，成功的企业经营者会选择剔除与自己价值观不一致的人，即使他们是个人才。
正因为这种人能力强、影响大，一旦因为价值观不一致而出现摇摆，产生的问题就更大。就算短期之内相安无事，过了三五年一定会出现问题。反过来，作为职场人也一样，为了自己好，不要待在价值观不一致的公司。
也就是说，用人的一个原则是：价值观的优先级比能力更高。价值观不一致的员工，哪怕能力强也不能要。求职的一个原则是：价值观不一致的公司，哪怕给的职位再好，也最好不要待。
只会当传声筒的主管
一定不怎么样
零基础管理者还容易犯的错误就是：把自己当成一个传声筒。
很多中低层管理者会把上级或者经营者的话原封不断地转达给下属，可是如果直接传话能解决问题，还要他们这个层级的管理者干嘛？
高层管理者或者公司经营者常常需要站在俯瞰全局的高度，思考整体的经营思路，因此难免过于抽象，缺乏具体内容。下面的主管要做的是根据自己所带团队或部门的实际情况以及职能，将这些抽象的指导翻译成更具体的内容，比如想出一个完成任务的具体方案，然后在把工作分配给具体的每个人。
只会当传声筒还不是最糟糕的，更糟糕的是，出现问题或者下属出现异议，这些主管也喜欢把责任推给上头：“我也没有办法，这是上头的指示”。
千万不要说“这是上头的指示”，表面上看，你拿你的上级来压你的下级，堵得对方无话可说，可是这种话当着下属的面说出来，只会让下属觉得你是个没有任何权限、没有任何想法的主管。久而久之，你会丧失权威，最后两头受气。
发自内心地关心下属
才能真正赢得信赖
《10人以下小团队管理手册》强调，用人的根本是真心地为下属着想。
你是否把下属当成一颗棋子，只是通过他们来实现自己的工作目标？是否觉得下属就是自己的工具，没有用处的话就可以随时更换？
如果是这样想，下属一定能够感受到你的想法。即使你表面上装出一副关怀下属的假象，不经意的一个表情或者只言片语还是会暴露你内心的真实想法。
知乎问题“哪个瞬间让你决定辞职？”下面，有个答案，说自己发高烧，忍了一上午实在受不了提出请假，结果主管说：“每个人身体都有问题，那工作怎么办，你下午请假，你下午的工作谁来做，我吗？”结果她默默地收拾了办公桌，留下一张辞职信，就打的回家了。这样冷酷、没有人情味的公司，何必为它卖命？
还有的领导骨子里不尊重下属，十分轻视下属的价值，动不动就说：“爱干不干，不行滚蛋，多的是人可以做。”
这样的团队，只会离心离德。
怎样才算真正地关心下属呢？
《10人以下小团队管理手册》在这方面谈了很多。
首先，居高临下的姿态要不得。
不少人对头衔抱有误解，其实头衔的不同只表示工作内容的不同，不代表你高人一等。如果因此就以为自己很了不起，以居高临下的态度对下属指手画脚，那么就算说得再有道理，下属也不会接受，而且下属会越来越不愿意在你手下工作。
尊敬不是靠摆架子摆来的，尊重是靠实力和人格魅力赢得的。
其次，要像家长一样守护“下属”。
站在比下属更高的角度，以更加广阔的事业观察下属看不到的事物。然后，再把自己见到的情况告诉下属，这就是管理者应该做的支援工作。
另外，当下属工作上遇到困难时要伸出援手，而不是事不关己、撇清关系。当记者的时候，一些负面报道稍不留神就会惹上纠纷，有一回出麻烦，领导不断地跟我说：“又要我给你擦屁股”。
其实当时是非常心寒的，报道是按职业规范操作的，而且一个按报道能见报是经过层层把关的，当出问题的时候，特别是对方来势汹汹的时候，作为领导应该作为我的后盾来保护我，而不是一副恨不得抛下我不管的样子。
在这本书里作者说了一个故事，一个销售员向代理商销售产品的时候发生矛盾，不得不和总经理一起登门道歉，可是他们再怎么陪不是，代理商就是不依不饶，不断指责销售员。原本来道歉的总经理终于忍不住：“我们的员工并没有错，你既然觉得他那么差劲，那么千万不要再和我们做生意了。”然后愤而离开。
客户至上是企业不可或缺的经验理念，但是当下属被恶意刁难的时候，作为管理者有义务保护下属。下属不是顾客的奴隶。
第三，真正关心下属，应该有意识地培养下属。
比如，要启发下属，让他意识到为了实现大幅度的自我提升应该学习什么，应该如何行动以提高自己。了解和支持下属的人生规划，提供上升路径并给予建议。
又比如，下属询问的时候，反问下属的想法，培养员工独立思考、发现问题、做出判断并且付诸行动等一系列能力。
用FFS理论，因材施加管理
管理者的工作其实可以大致分为“业务管理”和“员工管理”。
业务当然非常重要，但工作是由人来做的，只强调业务管理，而忽视员工管理，很容易出问题。员工管理除了真正地关心下属，还要因材施加管理。
在《10人以下小团队管理手册》这本书里，作者堀之内克彦介绍了一种团队管理方法：FFS理论。FFS理论由组织心理学家小林惠智首创。
FFS的意思是五种因素和压力（Five Factors & Stressd 的缩写），五种因素是指凝聚性、接纳性、辨别性、扩展性和保全性。通过80道题目进行测试，可以得出一个人在团队中属于哪种类型的个性。
根据特点把人分为几种类型则很常见，但是FSS理论给我启发特别大的地方在于：不同个性的人，引发心理压力的成因是不同的。而且在过度压力状态下，压力会把原本的优点就会变成缺点。
比如，凝聚性强的人，倾向于按照某一标准衡量事物，符合标准则接受，不符合标准则排斥。他们的优点是擅长指导、培养他人，可是如果自身价值观遭到否定，他们会呈现出排他的特点。
我感触最深的是扩展性的人，因为根据测试我就是扩展性的个性，优点是活跃、主动、创造。引发恶性压力的因素是无法自由行动、行为收到制约和约束。即使收到制约，也是最先出格的人。在工作中，如果限定了条条框框，这种类型的人会非常不舒服，他们喜欢上级让他们自主行动、放手干。
而保全型的人则相反，他们习惯按部就班，严格遵守流传。如果你不给他明确方针，把他放到自由放任的环境中，并期待他做出创新，他会手足无措、六神无主。
我是扩展性的个性，我这才明白我为什么尝试了那么多次，都无法过上高度自律的生活，当我精细规划了一天的时间表，哪个时间完成某件事，我反而变得特别没有效率。因为在要求自己高度自律的情况下，我非常焦虑和不开心。
FFS理论是一种“性格分析和组织人员编排法”。互补型团队比同质型团队更有战斗力，就像王者荣耀组队的时候要注意阵容搭配，比如要有擅长远程攻击的射手，有擅长快攻的刺客，有负责扛伤害的坦克。
但FSS理论只是一种参考工具，重要的启发是要因材施加管理。现实中，很多管理者对下属的特点一无所知，从来不针对每名下属的特点下达指令、安排工作。忽略员工个性，对所有人都采取一成不变的指导和关怀形式，那么他的努力将得不到回报。
管理员工之前，必须先掌握他们的能力特点。比如掌握了哪些技能？工作是否积极？是哪种性格？属于单干有爆发力的类型，还是属于要在团队中更能发挥实力的类型？习惯于等待上司指示，还是在自己全权负责的时候更能大显身手？
《10人以下小团队管理手册》还有很多反常识的观点，比如下属犯错的时候，一般的建议是要理性批评，不要感情用事。但作者堀之内克彦却认为不要批评，要大发雷霆。情绪是全世界通用的语言，情绪应该被充分地运用到对下属的指导中。
他建议，管理者应该充分地表达自己的喜怒哀乐，下属取得的成绩超乎预期时，就应该喜出望外，下属使用了卑劣的手段或明显消极怠工，就应该大发雷霆。他认为，如果团队中的成员都不表露自己的情绪，在感情上没有互动，团队就不会产生凝聚力，创造力也会衰竭。
什么样才是成功的管理者呢？大概是能让下属想成为他的人，是即使离开后，能让下属时时想起他的指导和建议的人。